Manajemen Berbasis Kinerja: Ketika Angka Tinggi Belum Menjamin Dampak Nyata

BAYUWANGI – Iimplementasi, dan komitmen untuk menempatkan kepentingan publik sebagai tujuan utama. Tanpa itu, manajemen Di tengah tuntutan publik yang semakin kritis terhadap kualitas layanan pemerintah, manajemen berbasis kinerja (performance-based management) kerap diposisikan sebagai solusi utama reformasi birokrasi. Sistem ini menjanjikan perubahan mendasar: dari birokrasi yang sekadar sibuk bekerja menjadi birokrasi yang benar-benar menghasilkan dampak. Namun memasuki 2026, muncul pertanyaan yang semakin relevan—apakah tingginya capaian kinerja benar-benar mencerminkan keberhasilan nyata di lapangan?

Secara konseptual, manajemen berbasis kinerja menekankan pergeseran dari orientasi input ke outcome. Artinya, keberhasilan tidak lagi diukur dari besarnya anggaran yang terserap atau banyaknya program yang dijalankan, tetapi dari dampak konkret yang dirasakan masyarakat. Dalam kerangka ini, indikator kinerja menjadi alat utama untuk menilai efektivitas kebijakan.

Di Indonesia, pendekatan ini diimplementasikan melalui Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP). Dalam beberapa tahun terakhir, hasil evaluasi menunjukkan tren yang cukup positif. Sebagian besar kementerian dan lembaga telah memperoleh predikat “Baik” hingga “Sangat Baik”. Hal ini sering dijadikan bukti bahwa reformasi birokrasi berjalan di jalur yang benar. Namun, di balik capaian tersebut, terdapat realitas yang lebih kompleks.

Data hingga 2025–2026 menunjukkan bahwa meskipun sekitar 75–80% instansi pusat telah mencapai kategori kinerja tinggi, hanya sekitar 60% program pemerintah yang benar-benar mencapai target outcome secara optimal. Di tingkat daerah, kesenjangan bahkan lebih terlihat. Tidak semua pemerintah daerah memiliki kapasitas yang sama dalam mengelola sistem berbasis kinerja, terutama dalam hal integrasi data dan pemanfaatan teknologi.

Selain itu, masih terdapat sekitar 30% aparatur yang menunjukkan resistensi terhadap perubahan sistem kerja berbasis kinerja. Resistensi ini bukan sekadar masalah teknis, melainkan mencerminkan tantangan budaya organisasi yang belum sepenuhnya siap bertransformasi. Dalam konteks ini, manajemen berbasis kinerja sering kali berhenti pada level administratif, bukan substantif.

Salah satu contoh implementasi yang cukup menonjol dapat dilihat di Kabupaten Banyuwangi. Daerah ini dikenal berhasil mengintegrasikan pendekatan berbasis kinerja dengan digitalisasi layanan publik. Dalam beberapa tahun terakhir, Banyuwangi mencatat peningkatan signifikan dalam berbagai indikator, mulai dari kepuasan masyarakat hingga pertumbuhan sektor pariwisata.

Kunjungan wisata, misalnya, meningkat sekitar 25% pada 2024, sementara indeks kepuasan layanan publik juga mengalami kenaikan yang cukup tajam. Selain itu, nilai SAKIP daerah tersebut berhasil meningkat dalam waktu relatif singkat. Keberhasilan ini tidak terlepas dari kepemimpinan yang adaptif, penggunaan data dalam pengambilan keputusan, serta kolaborasi lintas sektor.

Namun, keberhasilan Banyuwangi juga menunjukkan sisi lain dari persoalan ini: belum adanya replikasi yang konsisten di daerah lain. Banyak pemerintah daerah masih menghadapi keterbatasan sumber daya, baik dari sisi teknologi maupun kapasitas sumber daya manusia. Akibatnya, implementasi manajemen berbasis kinerja menjadi tidak merata dan cenderung bergantung pada faktor kepemimpinan lokal.

Di sinilah muncul persoalan yang lebih mendasar. Dalam praktiknya, tidak sedikit instansi yang terjebak pada apa yang disebut sebagai *gaming the system*. Alih-alih fokus pada dampak kebijakan, organisasi justru lebih berorientasi pada pencapaian indikator yang telah ditetapkan. Indikator dipilih berdasarkan kemudahan pencapaian, bukan relevansi terhadap masalah publik yang sebenarnya.

Fenomena ini berpotensi menggeser esensi manajemen berbasis kinerja. Sistem yang seharusnya mendorong efektivitas justru berubah menjadi alat formalitas administratif. Laporan kinerja menjadi rapi dan terukur, tetapi tidak selalu mencerminkan perubahan nyata di masyarakat.

Masalah ini diperparah oleh sistem insentif yang masih cenderung menekankan kepatuhan daripada inovasi. Aparatur lebih terdorong untuk bermain aman daripada mengambil risiko dalam menciptakan terobosan. Dalam jangka panjang, kondisi ini dapat menghambat transformasi birokrasi secara menyeluruh.

Selain itu, tantangan kapasitas juga tidak bisa diabaikan. Di era digital, pengelolaan kinerja menuntut kemampuan analisis data yang memadai. Namun, berbagai studi menunjukkan bahwa sebagian besar aparatur masih belum memiliki kompetensi yang cukup dalam bidang ini. Tanpa peningkatan kapasitas yang signifikan, pemanfaatan teknologi hanya akan bersifat kosmetik.

Memasuki 2026, arah pengembangan manajemen berbasis kinerja seharusnya tidak lagi berhenti pada pengukuran, tetapi bergerak menuju prediksi dan pengelolaan kinerja secara proaktif. Integrasi big data, artificial intelligence, dan sistem pemantauan real-time dapat menjadi alat penting untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan.

Namun, perlu ditegaskan bahwa teknologi bukanlah solusi utama. Tanpa perubahan budaya kerja, komitmen politik, dan kepemimpinan yang kuat, inovasi teknologi tidak akan memberikan dampak yang signifikan. Transformasi yang dibutuhkan bukan hanya pada sistem, tetapi juga pada cara berpikir dan cara bekerja aparatur.

Pada akhirnya, keberhasilan manajemen berbasis kinerja tidak ditentukan oleh seberapa tinggi nilai evaluasi yang diperoleh, melainkan seberapa besar perubahan yang dirasakan oleh masyarakat. Tingginya angka indikator tidak akan berarti jika tidak diikuti dengan peningkatan kualitas hidup publik.

Reformasi birokrasi membutuhkan lebih dari sekadar sistem yang baik. Ia membutuhkan keberanian untuk mengubah cara kerja, konsistensi dalam berbasis kinerja berisiko menjadi sekadar retorika—indah di laporan, tetapi lemah dalam kenyataan.

Lampiran. Infografis Teoritis dan Empiris

Penulis : Ananda dera Wahyuni

Mahasiswa Fakultas Ilmu Sosial Ilmu Politik I Universitas 17 Aguatus 1945 Banyuwangi)